Sebastian Durandeu Blog

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Algo de Marketing

Posted by sebastiandurandeu on December 20, 2010

Este es un resumen sobre algunos conceptos de marketing que armé, basado en una clase de la materia Administración y Control de Proyectos II de FIUBA. La clase fue dada por Mariano Stampella, de FDV Solutions.

Intro

Def: Maximizar el beneficio por la venta. Satisfacer necesidades.

+ algunos conceptos:

  • Necesidad: Carencia
  • Deseo: Expresión de satisfacer necesidad
  • Demanda: Suma de deseos
  • Valor: Beneficios – Costos de compra
  • Satisfacción: Grado de cumplimiento de expectativas
  • Direct Marketing: Comunicarse directamente con el cliente, no usar publicidad (ej. e-mailing campaigns)
  • Online Marketing: Marketing a través internet.
  • Buzz Marketing: “The strategic use of word of mouth.”
  • 4p’s del Marketing ó Marketing Mix (herramientas – acción de marketing):
    • Producto. Matriz de Ansoff. Posicionamiento del producto (imagen mental de producto).

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    • Precio
    • Plaza
    • Promoción
Algunos Conceptos de Ventas
  • Sales Funnel: Proceso de Ventas
  • Sales Lead: Potencial cliente. Simplemente un contacto. Entry point for sales funnel.
  • Sales Prospect (siguiente al lead): Potencial cliente que mostró interés en el producto que ofrece la empresa.
    • Prospecting: Generación de demanda. Prospecting is simply discarding all the unqualified leads and retaining the "gold".
    • What is a prospect? For most salespeople, a prospect is someone that is currently looking for the kinds of products or services that their organization provides. (http://www.solutionsellingblog.com/)
Algunos Conceptos de Modelos de Negocio + Planificación Estratégica
  • Long Tail
    • Vender poco de muchos productos distintos (vs. vender mucho de pocos productos – hits- iguales). Es muy barato producir cosas diferentes que se ajusten a cada comprador. Se puede tener un inventario casi infinito. Ejemplos Amazon – Netflix
    • El contrario es el clásico principio de Pareto donde el 80% de los ganancias viene del 20% de los productos

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  • Bricks and Clicks (AKA click-and-mortar): Modelo de negocio en el cual se tiene presencia física – un local- (bricks) y presencia online (clicks).
  • Mercado –> Segmento –> Nicho
    • "Por ejemplo, las personas que eligen viajar en avión, para trasladarse de un país a otro, representan un segmento de mercado. Por su parte, aquel grupo de personas que eligen la clase ejecutiva (business class) representan un nicho de mercado. En todo caso, el segmento de personas que eligen viajar en una línea aérea son claramente identificadas y diferentes del segmento de personas que deciden viajar en bus o tren" (http://intelectiva.blogspot.com/2009/07/diferencias-entre-mercado-y-nichos.html )
    • Un nicho de mercado ideal es aquel que tiene el tamaño necesario como para ser rentable (Philip Kotler)
  • Integración Vertical vs. Integración Horizontal
    • Vertical: Comprar proveedores y clientes. Para controlar desde la producción hasta la venta al consumidor final.
    • Horizontal: Comprar para expandirse a otros mercados y ser proveedores también en estos.
  • Core Competences
    • Que puedo hacer mejor que el resto? Que es lo que mejor hago? Que te diferencia? Obtener ventaja competitiva con esto.
    • Introducido por C.K.Prahalad and Gary Hamel
    • Que no puede se imitado por competidores.
    • Puede ser también una relación con un cliente, no solo know-how
    • Si no tenés core competences, solo podes competir en precio.
    • La las competencias esenciales son la base de la ventaja de mi negocio
    • Concentrarme en mis core competences e intentar tercerizar el resto.
    • (http://www.mindtools.com/pages/article/newTMC_94.htm)
  • Cadena de Valor (value chain)
    • La serie de actividades de mi negocio que terminan generando valor al cliente.
    • Introducida por M. Porter

Con que seguir? Social Media Marketing: http://bizthoughts.mikelee.org/biz-idea-social-media-market-research-app.html#disqus_thread

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The Business of Software de Michael Cusumano

Posted by sebastiandurandeu on June 10, 2010

Para la materia Calidad en el Desarrollo de Sistemas, de FIUBA, leí el libro The Business of Software, por Michael Cusumano. En este post voy a intentar dar una visión personal del libro Business of Software, incluyendo extractos de lo que yo creo son las ideas o enseñanzas más importantes del libro.

Como el título lo indica, el libro tiene la característica de ser muy orientado a la parte de negocio o económica del software y no tanto al aspecto operativo o conceptual, lo cual le da un toque distintivo frente a otros libros del área. Si bien el autor comparte “buenas prácticas”, según su experiencia, para llevar a cabo el desarrollo de software, estas siempre están acompañadas de ejemplos de empresas reales, con números concretos de cómo estas prácticas impactaron positiva o negativamente en las ganancias de las compañías.

Gran cantidad de ejemplos de experiencias del autor como consultor, permiten contrastar sus propuestas contra casos reales. Esto suma en la credibilidad de sus definiciones y propuestas y al mismo tiempo permite al lector tomar contacto con un resumen casos y experiencias reales de la industria que muchas veces escasean entre los estudiantes.

Ni bien comienza el libro llama la atención la afirmación de que “En la industria del software, es el negocio y no la tecnología el que determina el éxito o el fracaso”. Es común creer que lo difícil en el software es administrar los proyectos, diseñar arquitecturas para resolver problemas complejos con soluciones simples, entre otras cosas. Sin embargo el autor presenta la idea de que como vendemos, cobramos y publicitamos nuestros productos de software es muchas veces más importante que las anteriores problemáticas.

Creo que el capitulo central del libro es el capitulo dos. Una vez introducida la discusión del negocio del software con ejemplos de tres empresas, el autor identifica tres tipos de modelos de negocios que son utilizados por las empresas de software del mundo, los cuales están basado en la estrategia de venta de la empresa.

Primero está el modelo de negocio en base a la venta de licencias de software (“Products Company”). En este modelo una empresa desarrolla un producto de software estándar que después vende al público en general o a las empresas. Este es uno de los modelos de mayor rentabilidad porque una vez que el software ha sido desarrollado toda la venta incremental tiene costo muy bajo, es solo cuestión de “copiar un CD”. Esto último concepto, de grandes ganancias con poco trabajo de replicación se denomina en el libro, economías de escala. Es importante aclarar que solo se puede lograr esta ganancia con un producto fuerte (“best-seller” o “killer app”) de grandes ventas, como puede ser Microsoft Office o Microsoft Windows. La gran desventaja de este modelo es que es muy sensible al mercado, en tiempos económicos favorables las empresas están dispuestas a invertir en software nuevo y las ganancias pueden ser altas. Por el contrario en tiempos desfavorables, las ganancias pueden decaer notablemente por la falta de nuevos clientes.

Por el otro extremo, está el modelo de negocio en base a los contratos de servicios (“Services Companies”). Aquí el objetivo es vender, desde productos a la medida de los clientes hasta mantenimiento o adaptación de sistemas existentes. Este modelo tiene la ventaja que al trabajar con contratos a largo plazo y clientes cautivos, permite generar un flujo de ganancias continuo y ser menos susceptible a las altas y bajas del mercado. La desventaja es que el costo de brindar este servicio es sumamente alto porque es muy intensivo en mano de obra especializada, con lo cual los márgenes de ganancias no son tan altos como en el caso de la orientación a productos.

Finalmente aparecen los modelos híbridos, donde la empresa genera ingresos por venta de licencias de productos y también por venta de servicios para adaptar estos productos a las necesidades de cada cliente. El autor argumenta que a través del tiempo, la mayor parte de las empresas orientadas a productos tienden a evolucionar en empresas hibridas (o hasta en empresas orientadas a servicios) a medida que transcurre el tiempo y los productos que venden se vuelven mucho más corrientes y por ende deben bajar los precios de las licencias (“commodities”). El autor propone a este como el modelo más estable en cuanto a su capacidad de generar ganancias y sobrevivir a las altas y bajas del mercado.

El siguiente diagrama intenta resumir lo explicado anteriormente:

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Me resultó bastante enriquecedora la sección del libro en la que el autor hace un repaso de la cambiante historia de la industria del software. Es interesante repasar el papel central de IBM en la industria y cómo fue que se realizó la transición desde vender sistemas de plataforma (“system software”) totalmente acoplados (“bundled”) al hardware subyacente, hasta vender software en productos empaquetados.

Creo que el libro está muy orientado a los “software entrepreneurs”, es decir personas que quieren instalar su propio negocio de software y no quedar en bancarrota en el camino. Más precisamente el capitulo cinco, lista una serie de recomendaciones del autor de que decisiones se deben tomar al momento de iniciarse en el negocio del software, cómo conseguir inversiones, como planificar el crecimiento, etc. Y para no dejar cabos sueltos, en el capítulo 6 se analizan 10 casos de “software start-ups” o empresas que se iniciaron en el negocio del software con las que el autor tuvo alguna relación.

Definitivamente el libro no está orientado a programadores, ni tampoco, creo yo, a líderes de proyecto o gerentes de nivel medio de empresas ya instauradas, ya que muy probablemente la problemática que presenta no está asociada a las tareas o inconvenientes diarios de estos profesionales. Esto no quita que el gran valor del contenido del libro, que nos permite “abrir la cabeza” hacia “otra realidad” del software que probablemente muchos de nosotros no vivimos día a día.

Lamentablemente, los números que el autor presenta sobre emprendimientos de software, son sinceramente bastante desalentadores: se cita un estudio en el cual solo 6 empresas de 1 millón que se crean, llegan a ser exitosas y cotizarse públicamente a través de acciones. De todas formas, casos exitosos hay y muchos y nadie dice que convertirse en una empresa multimillonaria como IBM, Microsoft o Accenture, es la única forma de ser exitoso, ya que hay puntos intermedios más modestos que también pueden dar ganancia y reconocimiento a sus fundadores. El autor dice, “no se puede tener éxito sin probar”.

Finalmente, con respecto a mi experiencia personal con la lectura, al iniciar la misma, tuve algunas complicaciones para entender completamente las ideas presentadas por al gran cantidad de términos y expresiones económicas que libro usa. El autor comienza el libro con gran cantidad de ejemplos de los resultados de los balances de compañías de software, con muchos números y porcentajes “duros” de ganancias y pérdidas. A medida que el libro avanza, los términos y ejemplos se van haciendo más familiares y la lectura se volvió más amena.

Debido a que el autor está muy en contacto con la compañía Microsoft (también escribió otro libro más específico sobre Microsoft, llamado “Microsoft Secrets”) constantemente a lo largo del libro se citan ejemplos de prácticas de esta empresa. Me atrajeron bastantes estos ejemplos, que permiten entender más sobre las prácticas, algunas buenas y otras no tanto, que llevaron a Microsoft a ser una de las más grandes, sino la más grande, empresa de software del mundo.

Otro aspecto que me resultó interesante del libro es el análisis de las características particulares industrias del software en cada parte del mundo, haciendo foco en tres o cuatro regiones: India, Japón, Estados Unidos y Europa. El autor en base a sus experiencias como consultor, y a otros trabajos de investigación propios, tiene la capacidad de mostrar las diferencias entre estas regiones tanto desde recursos humanos, como de prácticas especificas de administración de proyectos, etc. Me llamó la atención notablemente, los halagos del autor hacia la industria India del software; si bien conocía del alto desarrollo de la misma, no estaba al tanto de la alta calidad de sus empresas..

Concluyendo, lamentablemente, el libro data del año 2003, lo cual hace que temas como la Web 2.0, las redes sociales o la crisis estadounidense de 2008-2009, que tuvo fuerte impacto en la industria del software, no estén dentro de los ejemplos cubiertos por el libro. Sería muy interesante tener no solo la visión del autor sobre estos últimos años de la industria del software, sino también números concretos de la evolución (¿o porque no involución?) de la industria en este último período. Otra desventaja, también probablemente debida al año de publicación del libro, es que dentro de las empresas y casos de éxito de la industria analizados, en ningún momento se nombra a Google.

Glosario y Referencias

Estos son algunos términos o referencias particulares que fueron apareciendo a lo largo del libro que no conocía y me pareció interesante saber más al respecto:

  • Crossing the chasm: Siendo “chasm” algo así como cañón o risco, es un término basado en un libro de Geoffrey A. Moore y relacionado al ciclo de adopción de nuevas tecnologías por él mercado. Implica que hay un salto importante entre los clientes con preponderancia a adoptar nuevas tecnologías (Early Adopters) y el mercado masivo (Early Majority).
  • Whole product solutions: En marketing, consiste en un producto genérico (core product) rodeado de una serie de aditamentos, muchas veces prescindibles, que impulsan a los clientes a comprar el producto. En nuestro caso, el “core product” vendría a ser el producto de software y los aditamentos, la customización y soporte necesarios para adaptar el producto a un cliente en particular.
  • Catch-22: O Trampa 22, es una sátira antibelicista de historia ficción escrita por Joseph Heller y publicada en 1961. En este libro el autor presenta una paradoja circular. Se narra la historia de un piloto estadounidense en la Segunda Guerra Mundial que trata de evitar entrar en combate haciéndose pasar por loco. Paradójicamente, el artículo 22 del reglamento establece que nadie en su sano juicio querría pilotar un bombardero en semejantes circunstancias, de modo que su alegación demuestra en realidad que está cuerdo y que debe seguir pilotando.
  • Porter’s five forces: El Análisis Porter de las cinco fuerzas es un modelo estratégico elaborado por el economista y profesor de la Harvard Business School Michael Porter en 1979. Las 5 Fuerzas de Porter es un modelo que permite analizar cualquier industria en términos de rentabilidad. El autor nombre esta teoría como una base, entre otras, para su análisis del negocio del software. Las 5 fuerzas son:
    • Poder de negociación de los Compradores o Clientes
    • Poder de negociación de los Proveedores o Vendedores
    • Amenaza de nuevos entrantes
    • Amenaza de productos sustitutivos
    • Rivalidad entre los competidores
  • Venture Capital: El capital riesgo consiste en realizar inversiones a empresas nuevas de alto riesgo en cuanto al retorno de la inversión, que al mismo tiempo pueden generar altas ganancias en el caso de éxito.
  • IPO (Initial Public Offering): Cuando una empresa pone sus acciones a la venta publicamente por primera vez. El objectivo es incorporar capital a la empresa para posibilitar un mayor crecimiento.
  • Mosaic Web Browser: Mosaic es considerado el primer navegador Web. Su construcción fue dirigida por el fundador de Netscape, Marc Andreessen.
  • Unbundling: El autor utiliza este término denominando la separación entre vender software solo (“unbundled”) y venderlo acoplado al hardware subyacente (“bundled”).

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